日創研経営研究会とは

滋賀経営研究会とは

2019年度「日創研経営研究会 本部会長方針」

原点回帰・経営革新のためにコア・コンピタンス経営を急げ

―ありがとう経営・真の80%黒字経営の実践―

2018年度の方針の中で、2020年度の日本のプライマリーバランス(基礎的収支)が、当初の計画と大きく狂い、8兆2千億円のマイナスとなったことをお伝えしました。

日本銀行は、インフレターゲット2%を先延ばしにし、あえて触れていません。大手企業の利益高は最高記録を更新しましたが、それは世界経済の成長による輸出の伸びと、インバウンドブームのお陰であり、個人消費はあまり伸びていません。

私たち中小企業にとって、最も深刻なのが人手不足で、せっかくのビジネスチャンスを逸する会員が増えています。成長したい、発展したい、売上を伸ばし利益も出したい。しかし、「真剣に学ぶ時間がない」「人を育てる余裕はない」など、半ばあきらめている企業ほど、あきらめた通りの状況を招いています。

今後、中小企業の中でも企業間格差がますます大きくなり、事業承継問題を含めて、縮小する国内市場で勝ち抜けるのはわずかな企業になるのです。

グローバル経済は、デコンストラクション(事業破壊)の進行著しく、アマゾンは時価総額が世界第二位となりました。アマゾンは、オンライン事業よりも、リアル店舗の「ホールフーズ・マーケット」を1兆5千億円で買収したり、様々な新規事業で稼いでいます。世界を一つの球体(グローブ)として見なければならない時代なのです。

 

一方、日本経済は2020年の東京オリンピック・パラリンピック開催前にピークアウトするという、シンクタンクの予測も出ています。2019年秋の消費増税が予定通り実施されると、個人消費の減少も避けては通れないでしょう。

恐らく、大手企業や中堅企業が、我々中小企業の市場に乗り込んできます。我々企業の存続は自己責任であり、今一度、「自分の城は自分で守る」気概を取り戻すべきです。また、中小零細企業数の減少も大きな問題ですが、東京商工リサーチの2017年「休廃業・解散企業」動向調査によれば、アベノミクスの影響による景気回復の影響で倒産件数は8,446件と8年連続で減少していますが、休廃業・解散件数は29,583件と倒産件数の3.5倍にまで膨らんでいます。

特に日創研経営研究会の会員の中でも、企業規模の小さな会社の退会や廃業などが目立っています。小規模事業者(生業・家業)の減少は加速度的に多くなっており、2009年度の小規模事業者は全企業の中で366万社と全体の87%、2014年度は325万社で全体の85.1%でした。廃業や破たんは小規模事業者がほとんどなのです。

日創研経営研究会内では、真の黒字企業80%の方針を掲げ続けた結果、こうした現象は起こっていませんが、マクロ的には人口減少に伴い、今後も二極化が進むことはほぼ間違いありません。

なぜ、中小零細企業の利益率が悪いのか。毎年、組織活性化委員会が業績アンケートを取っていますが、黒字と言いながら黒字額はほんの少しという実態もあります。本部役員・各地会長・事務局長は、①日創研経営研究会設立の目的とあるべき姿②本部会長方針③本部事務局長方針の共有と啓蒙の徹底をお願いします。

 

昨年は退会者が多くありました。私へ退会の相談やメールが届くこともあり、「企業経営を学ぶための日創研経営研究会」ではない、「うちの会長は勉強もしない」など、入会時に思っていたイメージと実態が伴わず、「経営研究会の質が落ちた」という意見も出たりと、経営に熱心な人ほど日創研経営研究会を去られるのではないかというのが、私の偽らざる心境です。

会員拡大も5,000名に向けて一進一退であり、入会しても退会者が多く、2019年度の組織活性化委員会を中心に、いかにして魅力ある単会にするか、真剣に討議していきたく思います。

ぜひ、どの経営研究会も、すべて会長や事務局長の人望(人間力・考える力・仕事力・感謝力)で決まります。退会を抑えるためにも、会長・副会長・事務局長・歴代会長が、退会予備軍の会員を手分けして訪問するなど、退会者防止の先がけとなって頂きたく思います。

出来れば、入会資格を見直す契機とし、商売目的での入会、社会的にグレーな経営とか、例会のオブザーブだけでその場で入会というだけではなく、入会前の面談などをさらに入念に行い、「一つの理念」「二つの目的」「三つの誓い」など、日創研経営研究会の目的をご納得頂けた上での入会とすべく、2019年度は、本部会長方針だけではなく、本部事務局長方針を島事務局長に依頼してありますので、本部事務局長方針の順守もお願いします。

日創研経営研究会は、日本創造教育研究所の創業8年目に志を立て、可能思考研修PSV 目標実現コース(LT・PSS・PSV)を修了した方々の学ぶ場を各地でつくり、継続し続けなければ、真の「中小企業の活性化」はないと、志ある方々と議論しながら設立したものです。

 

しかし、設立の志も、当時の気運を理解する方々が少なくなり、原点回帰・原理原則の意味すら理解されていない各地経営研究会も見受けられます。

地区定款第1章の総則に明記されているように、“この会は、日創研(地区経営研究会名)経営研究会といい、(株)日本創造教育研究所が主催する”とあります。そして、あくまでも本部が各地会長を“本部理事”として委嘱していることをご理解頂きたく思います。

特に会長選びは、あくまでも各地経営研究会が選出するわけですが、単に人気投票だけではなく、地域に良い影響を与え得る、健全なリーダーシップを持った人がなるべきです。

2019年度の会長に選出された方は、

①誰よりも率先して本部研修から学び、学んだことをもとに理事・会員さんを指導育成し、自らも自社の業績向上に挑みましょう。

②日創研経営研究会の会務の時間配分を効果的・効率的にして、事務局長と相談しながら、各地経営研究会そのものをイノベーションし、組織運営を体得しましょう。

③地元を活性化させ、将来の日創研経営研究会の中核となる人財の育成を心がけましょう。地元経済の活性化と、将来の日創研経営研究会のためにも、有意な経営者が必要なのです。

④全国大会in北九州の眞鍋副会長の総評にあったように、「一つの理念」「二つの目的」「三つの誓い」を浸透させ、何事もこの三つを判断基準にして貢献するようにすれば、自社の経営判断能力もさらに身につきます。

⑤小さくても強い会社をつくるには、単なる謳い文句やスローガンではなく、コア・コンピタンス経営の確立を急ぐように啓蒙しましょう。

 

⑥ビジネスモデルや商品のイノベーションなどは、時間もコストもかかります。各地会長自身が熱意を持って経営し、「自社を模範企業にするのだ」という観点で、率先して永続できるような企業を作りましょう。

私は、企業の大小を述べているのではありません。各地会長自らが実践を啓蒙するのが日創研経営研究会の姿ですから、各地会長も本部会長である私も、全員でそのような経営者像を目指していきたく思います。

また、本部定款・地区定款は、一般社団法人をモデルに作成したものです。ところが、定款を変更せざるを得ない真因をご理解頂けているのか、定款や諸規定の内容を十分に理解した上でご質問やご意見を頂戴しているのか、ご提案があればご相談を頂くか、前任者からの申し送りが十分なのかどうか入念な確認をお願い致します。

人手不足の折、自社の経営と日創研経営研究会の会長職の二つをこなすのは大変なことだと承知していますが、それでも会長として活躍される方々が増えてきました。

2018年度は、本部役員や本部レクチャラーの資格を、全員黒字を条件にして組織化しました。各地会長や事務局長も、業績が悪化したり不振であるならば潔く断って、まずは自社の業績を安定させることが先だということで方針を出しました。

2019年度本部役員の組織にあたり、本部役員や本部レクチャラーの成り手という観点で、地域により年々大きな格差が生まれていることを痛感しました。本部会長としての指導力不足でもありますが、各地会長・事務局長には将来の本部役員や本部レクチャラーとして活躍出来そうな人財を排出すべく、育成を進めて頂きたいと思います。

経営資源の量も質も低い、我々中小企業を取り巻く外部環境を予測するにつけ、ぜひ本部会長方針を信じて頂き、自社のため、家族のためにも、事前の一策として準備してください。

 

少なくとも我々日創研経営研究会は、ここで学べば「会社が良くなる・業績は上がる」という強みを活かすべきです。学びたくない人たちの組織ではなく、そうした人たちを啓蒙しつつ、学びたくないムードを放つ会員さんにはあえて退会して頂くような、前向き文化の各地経営研究会にして頂きたく思います。

日創研経営研究会は、基本である本業のイノベーションを放置したり、表面的なテクニックだけで経営できる時代ではなくなったことを、他の地域経営者に堂々とメッセージを発信して、志を同じくする者のみの組織にしていくようにお願いします。

「あの日創研経営研究会に入れば、会社が良くなり、働く社員さんの定着も良くなり、企業の永続を目指す会員の集まりなのだ」という、ブランド力をもった日創研経営研究会であるべきです。

2018年度の全国大会in北九州は「イノベーション・経営革新への挑戦!」の大会テーマにふさわしく、非常に感慨深いもがありました。

基調講演でご講演頂いたTOTOの木瀬照雄特別顧問、安川電機の利島康司特別顧問は、イノベーションするために果敢に挑まれまれ、多くの方々が感銘を受けたことと思います。

しかしながら、参加した会員がどれだけ真剣にこのテーマに取り組まれているかを考えた時、単なる言葉遊びであり、何らイノベーションされていないのではないかと思いました。

 

また、初日夜の懇談会の際のあの喧騒が、現在の日創研経営研究会の実像を映し出しているようで、本部会長として、すべては自分の鏡なのだと猛省させられました。「イノベーションの話を聞いた、良かった、よく学んだ」ということで、あの時の自分たちに与えた報酬はお酒と雑談だったのです。一事が万事で景山監事が警告を発せざるを得ない状況にまで追い込まれました。我々に礼儀やマナーや自制心があれば、あのような光景はなかっただろうという反省です。今後もっと改革するべきだと思います。

全国大会総評で眞鍋副会長が「一つの理念」「二つの目的」「三つの誓い」の唱和に加え「我々がイノベーションするポイントを見つけて、一歩踏み出すこと。そこには様々な艱難辛苦が待っている。ここに勇気を一歩踏み出せるか踏み出せないか、これが問われた大会だった」と挨拶した言葉を、我々はもっと真剣に考えていかなければと思います。

 

また、第8回13の徳目朝礼全国大会は、驚くほどイノベーションされていて大成功しました。

特に、二社の企業事例発表は感動で涙が出ました。何よりも働く社員さんが自分の会社に誇りを持ってくれると、モチベーションやエンゲージメントが上がるのだと実感出来ました。

 

何事も始めてから8年間は掛かるのだと、感慨深いものが去来しました。第1回から携わって頂いている武澤監事、島ノ江ありがとう経営推進・実践委員会副委員長をはじめ、関係各位の方々には心より感謝申し上げます。

 

2018年度は、二つの新たな形式の例会を始めて頂きました。一つ目が白熱教室例会です。2019年度も、引き続き経営白熱教室例会の開催を支援してまいります。

現役会長・副会長がパネラーとなり、同じく現役事務局長がコーディネーターをして、地域経済の活性化や自社の経営戦略や未来像を徹底して白熱したディスカッションして頂きたく思います。

①会長・事務局長・副会長の資質を高める

②業績を向上させるにはどうすべきか?お互いが白熱教室で学ぶ

③経営研究会活動と組織の活性化策

 

しかし、日創研経営研究会のように、白熱教室例会を行い、それを地域経済のバネにしようとする会はあまり見かけません。ある経営研究会では、現役市長をパネラーに招き、我々の意見を問いかける白熱教室例会を開催されました。このような事例を参考にして、白熱教室例会で日創研経営研究会の存在価値を高めて頂きたく思います。

会員さんが全員参加の例会として、現役会長・事務局長・副会長の腕の見せどころだと思います。ぜひ、歴代会長や監事さんは温かく見守ってあげて頂きたいと思います。

新たな形式の例会の二つ目は、ビジネスモデル討論例会でした。2018年度は、公式教材・月刊『理念と経営』の中から事例を用いて、学んで頂きました。あらかじめ月刊『理念と経営』の事例を読み込み、事例に対する質問を自由に討論しながら磨くことが大切なのです。2019年度は年に一度の開催を推奨している『理念と経営』フリー・ディスカッション討論例会で、会員全員が上下の差なく、一人の経営者・幹部として自由討議をして、経営の視点の幅を広げて頂くようお願いします。

 

日創研経営研究会のイベント化は好ましくありません。一度しかない人生、会員の皆さんお一人おひとりの時間は、とても大切な時間です。どうか無駄に過ごすことがないように、企業経営に熱意を持ち、きちんとした結果を作った上で、その結果を見て楽しむような日創研経営研究会にして頂ければと切に願う次第です。

 

私は「無知は人生に壁をつくる」という本を出しています。無知とは「非理を理解出来ない状態」と解釈できると思います。道理に適わぬ経営はやがて悲劇を生むのです。精神面に偏ることなく、物質面に偏ることなく、企業の成功や永続は「理念と経営」「論語とそろばん」「道徳と経済」の絶妙なバランスが産み出すことを理解頂きたく思います。2019年度もよろしくご支援をお願い申し上げます。

 

最後に、全国大会in北九州の大会テーマ「イノベーション・経営革新への挑戦!」を忘れないため、2019年度より経営革新推進委員会を新設します。激変の時代であるにも関わらず、まだまだ多くの日本人の危機感が欠如していることを痛感します。

新技術による本業の致命的圧迫は、同業者以上に大きな打撃を与えています。フリーマーケットアプリで国内最大手のメルカリのように、C to C(個人間取引)サービスのビジネスモデルでプラットフォームをつくり、テレビCMを大量投下して、創業5年目で東証マザースへ上場を果たしました。

 

現在、Google、Apple、Facebook、Amazonの頭文字をとった「GAFA(ガーファ)」が世界の時価総額で上位を占め、アメリカにはプラットフォーム型のビジネスが100社以上もあり、中国ではアリババ他60社も存在します。恐らく、国内の大手企業もこうしたプラットフォーム型のビジネスに相当大きな打撃を受けることでしょう。

 

担当委員長には、「イノベーションの基本は、マインドのイノベーションだと、向こう3年間言い続けてください」とお願いしています。まずはマインド・イノベーションの時代です。

 

例会運営は以前よりも非常に良くなりました。心からお礼を申し上げます。しかし、実際に真にマインド・イノベーションは生じたでしょうか。この日創研経営研究会は「経営を真剣に学ぶ会」であり、この会設立の原点に返って、学ぶ方々のために作られたわけです。学ばない人たちが安易な報酬を得ようとする会であってはならないと思います。

 

ある素晴らしい会があります。京都青年会議所が講師としてお招きした素晴らしい創業者の講演を聞いたメンバーが、その創業者を囲む会をつくろうとして設立されたものです。鮒子田さんという京都青年会議所の先輩から、「田舞君、手伝ってくれないか?」と誘われた魅力ある会です。ちょうど、日本創造教育研究所創業の時であり、事情を説明して発起会への参加が出来ない旨を伝えたいきさつがあり、日創研経営研究会の模範となるべき会です。

しかし、ある会長をした友人が、「最近は偉大な講師の考えに反する人たちが増えてきて、設立当時の志を忘れているメンバーもいる」と、少しこぼされていました。

 

日創研経営研究会も全く同じだと思いました。志が低い方々が増えれば、日創研経営研究会の存在意義も希薄になります。そのような意味で、入会資格を問うような明確な方向性が改めて必要になっているものと思います。各地会長はじめ、本部役員の皆様方のご支援を頂きながら、日本創造教育研究所の志に触れておられない方々、触れる気持ちのない方々の入会の是非を真剣に討議し、志の高い人たちの有意の日創研経営研究会にするべき時期だと思います。

 

厳しい時代だからこそ、実りあるイノベーションに挑み、日本経済の発展に寄与できる日創研経営研究会にしてまいります。

 

方針実現に向けての具体策

①会員5,000名に向けての準備と、各単会会員数50名実現に向けての増強支援

②会長・事務局長の積極的な本部研修の学びと、経営研究会会員への学びの共有の強化

③全国大会in神奈川の成功と「13の徳目朝礼全国大会」開催

(社内への「13の徳目朝礼」の100%導入)

④全国経営発表大会の開催

⑤可能思考研修未受講者のPSVまでの修了促進とTT参加促進

⑥本部レクチャラー(黒字企業のみ)の育成と各地経営研究会への派遣支援

⑦年に1度の白熱教室例会の開催

⑧年に1度の「理念と経営」フリー・ディスカッション討論例会の開催

⑨「理念と経営・共に学ぶ会」の社内への100%導入

⑩特別研修の開催

 

  • 2019年度 本部会長方針

①会員5,000名達成のための準備と、組織活性化委員会の強化。並びにブロック長・副ブロック長の育成

②退会者防止の具体策の実践

③全国大会in神奈川の成功

④本部レクチャラーの育成と最大活用

⑤会員増強として、「理念と経営・共に学ぶ会」や「13の徳目朝礼」を最大限活用しよう

⑥可能思考研修未受講者の正会員化。TTコースへの参加促進と 本部研修の最大活用。

⑦会員増強と質の向上(例会出席率70%)

⑧本部経営革新推進委員会の新設とマインド・イノベーションの促進

 

方針1)会員5,000名達成のための組織活性化委員会の強化。ブロック長・副ブロック長の育成

 

日創研経営研究会の次の目標を5,000名にしたいと思います。

そのためには、本部組織活性化委員会の最大活用が大事です。2019年度も引き続き二名の副委員長を配置し、ブロック長や

副ブロック長の育成をします。しかし、本来の機能が果たせずにいるブロックもあり、組織がぎくしゃくとしている話が舞い込み、正直苦慮していることも事実です。

ブロック長、副ブロック長はあくまでも本部役員であり、本部会長に代わって本部会長方針の浸透役であることを再認識下さり、本部会長の舌足らずを補う役に徹して頂きたくお願いします。

 

方針2)退会者防止の具体策の実践

 

日創研経営研究会は、受け入れ側の問題で残念ながら退会者も増えています。例会・委員会をはじめとした会員活動の充実をしていくためにも、会員さんと各地会長や事務局長のコミュニケーションの強化を促進し、退会者ゼロ運動を進めていきます。(入会時の慎重な面談、日創研経営研究会の考え方に共感する人など、本部事務局長方針で触れます)

 

方針3)全国大会in神奈川の成功

 

2018年度の全国大会in北九州の大会テーマは、「イノベーション・経営革新への挑戦」でした。まさに地に足の着いたテーマと内容であったと、重ねてお礼を申し上げます。2019年度は、「挑戦 未来を切り開く」のテーマで主管の神奈川経営研究会にはご苦労をおかけしますが、2,000名の全国大会として、「中小企業の活性化」に相応しい内容に徹底して頂き、本部会長方針である「原点回帰・経営革新のためにコア・コンピタンス経営を急げ」の一助となる大会にして頂きたく思います。

 

 

方針4)本部レクチャラーの育成と最大活用

 

日創研経営研究会には、TTコース(企業内教育インストラクター養成コース)まで修了以降、様々な職能教育やコミュニケーション教育などを学びながら、優秀な経営をしている仲間が大勢います。

過日も本部レクチャラーの資格などのディスカッションを行ないました。時代の変化を的確に捉える意味でも、日本創造教育研究所の方向性と松原社長の2018年度方針「イノベーション(革新・進化)で会員企業の『成功企業』づくり~」に基づいて大きな舵を切っている理由などに共感頂き、タイムリーな本部レクチャラーを育成してまいります。

安易に外部の有名講師を呼ぶのではなく、本部レクチャラーの実践的な講演を最大限活用して頂きたく思います。

方針5)会員増強として「理念と経営・共に学ぶ会」や「13の徳目朝礼」を最大限活用しよう

 

日本創造教育研究所グループには、日創研経営研究会の公式教材・月刊『理念と経営』や「13の徳目」があります。戦略思考のある方々ならば、日創研経営研究会にとって大きな会員拡大のツールであり、ありがとう経営を推進する道具です。

また、2019年度は、二つの公式教材を経営資源として導入率100%を目指して、日創研経営研究会の会員拡大と会員企業の業績アップに最大限活用して下さい。

 

方針6)可能思考研修未受講者の正会員化。TTコースへの参加促進と本部研修の最大活用。

 

日創研経営研究会の設立の動機は、可能思考研修を受けた方々のフォローアップが第一でした。単に学んだだけではなく、各地で継続して学ぶ仕組みとして設立したものです。

4,500名を超える会員を有するまでになりましたが、一方で準会員数が27%まで上昇し、準会員の理事登用は地区定款に抵触するばかりでなく、“日創研経営研究会の価値観の共有”という観点においても極めて大きな問題です。

TTコースを各地経営研究会の会長・事務局長・理事候補の人財育成の場として、ご活用頂いている各地経営研究会の皆様には、会員の計画的なTTコースの派遣にお礼を申し上げますと共に、広い視野に立った活動に感謝申し上げます。

 

真の80%黒字経営を実践するためにも、本部研修の積極的な活用と同時に、会からの補助金などの仕組みをお考え頂き、色々な経営研究会で行っている派遣促進をお願い致します。

 

ある経営研究会では、現会長のリーダーシップの下、前年の業績アップ6か月研修の参加促進に続き、経営理念塾のサテライト開催を誘致して、会員のフォローをされました。

日創研経営研究会には、他の会にはない強みが我々には多くありますが、予算面で参加出来ないご事情もおありだと思います。

積極的にそうした方々のご支援もよろしくお願い致します。

 

方針7)会員増強と質の向上(例会出席率70%)

 

日創研経営研究会の組織活性化は、会員企業の業績向上にあります。「あの会に入会すると業績が上がる」「ためになる」という評価を得られなければ、日創研経営研究会の存在意義はありません。

しかし、現実的に地域の評価が得られず、各地経営研究会内部でも様々な問題を抱えています。会員増強と質の向上は永遠のテーマであり、地域を巻き込んだ経営研究会活動が大切だと思います。

この一年、各地経営研究会、本部役員、本部レクチャラーが必死になって会員増強を図ってきましたが、残念ながらこの1年間は会員拡大が為されていないに等しく、質の面からも地域間格差が大きくなっています。

 

方針8)本部経営革新推進委員会の新設とマインド・イノベーションの促進

 

本部に経営革新推進委員会を新設の上、私を含めたマインド・イノベーションを促進していきます。

経営革新は、まずトップマネジメントのマインド・イノベーションから始めなければなりません。「やれば出来る」「努力すれば必ず立派になれる」「自分の価値に気づいた」「我が社にも社員さんにも可能性がある」など、皆様方はすでに自分の可能思考能力に深く気づかれているわけです。

そして、具体的なプロダクト・イノベーションやシステム・イノベーション、コア・コンピタンス経営に移り、経常利益率40%以上の企業の輩出、名もなき会社の東京証券取引所1部への上場、テレビ番組への出演依頼、一人当たり経常利益1,000万円超、役員を除く一人当り年間賃金700万円の会社も増えてまいりました。

理由はただ一つ、社長・幹部社員さん・社員さんのマインド・イノベーションから始められたのです。ローマの雄弁家であるキケロは、「始まりはすべて小さい」と著していますが、まさしく二宮尊徳翁の“積小為大”そのものなのです。

 

公式教材・月刊『理念と経営』を活用したビジネスモデル討論例会や、フリー・ディスカッション討論例会なども、すべてはマインド・イノベーションをテーマにしていかなければなりません。

どんなに優れた企業でも、未来に対する行動を起さなければ淘汰されるのです。

この大激変を、機会にして躍進するか脅威にして敗れ去るかは、すべて皆様自身が決めていくのです。私も本部会長としてさらに努力してまいります。日創研経営研究会は「業績を上げ、働く社員さんの喜びをつくり、明確な競争優位を持った会社の集まり」というコミットメントを確認しあう意味でも、本部に経営革新推進委員会を新設します。

 

リーダーの指導力と魅力ある経営者像こそが質の向上になります。会長はイベント化した会にするのではなく、真の80%黒字を目指す模範となっていただきたいと思います。

 

日創研経営研究会という組織には、一つの理念、二つの目的、三つの誓いの基本理念があります。その基本理念に沿った方針を絵に書いた餅とせず、会員企業の業績向上と、人財育成の強化をお願いします。

 

 

 

日創研経営研究会

本部会長 田舞徳太郎

 

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